“所有戰略目標都落實(shí)到具體細節中，所有業(yè)務(wù)都有管理模型，所有項目都有時(shí)間節點(diǎn)，所有事情都有明確責任人?！?/span>

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　2024年2月1日，紐約曼哈頓已是深冬，但清冷的空氣也沒(méi)有減弱這座城市涌動(dòng)著(zhù)的財富熱情。

　　投資家芒格曾說(shuō)，“在曼哈頓，很容易沾染上浮華和喧囂的氣息”，不知道安踏集團創(chuàng )始人丁世忠是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)這句話(huà)，此刻，他正位于高達60層的曼哈頓大廈，對面就是紐交所，剛剛在那里，他帶領(lǐng)安踏挺進(jìn)了又一個(gè)里程碑——其并購的亞瑪芬（始祖鳥(niǎo)母公司）以63億美元的發(fā)行市值正式登陸全球資本市場(chǎng)。

　　屋里響起歡呼聲，丁世忠接下來(lái)的話(huà)似乎顯得有些不合時(shí)宜，在表達了眾多感謝后，他說(shuō)：“我給你們幾個(gè)囑托，未來(lái)體育用品市場(chǎng)要注意的幾大重點(diǎn)有……”

　　安踏的老員工們太熟悉這一幕了，“他很少表?yè)P人，更多是批評和問(wèn)題”——在收獲勝利時(shí)，丁世忠比任何人都冷靜，因為“他又有了更大目標”，就像安踏的口號“永不止步”一樣：爬上一個(gè)山頭，眼睛又盯住下一個(gè)更高的；打完一場(chǎng)硬仗，接著(zhù)向更大的對手宣戰——制定作戰目標的時(shí)候，他又會(huì )比任何人都激進(jìn)。

　　丁世忠的老戰友，現任安踏集團聯(lián)席CEO賴(lài)世賢向《中國企業(yè)家》回憶稱(chēng)，2015年安踏營(yíng)收剛過(guò)百億，就提出了“百億里程，千億目標”，他是財務(wù)出身，對數字自然敏感，安踏很多目標在他看來(lái)“都挺大的”，但結果往往超乎這位理性派的意料，“不知不覺(jué)我們吹過(guò)的牛，真的干成了，”在他看來(lái)，打勝仗本身就是一種領(lǐng)導力，“以后不管提多高的目標，團隊都會(huì )跟著(zhù)你一起沖?！?/p>

　　過(guò)去的33年，安踏從3000多家晉江鞋服“群狼”中沖出來(lái)，與彼時(shí)風(fēng)光正盛的李寧公司同臺對壘；從席卷全行業(yè)的“庫存危機”中沖出來(lái)，并借此彎道超車(chē)，坐上國內第一大體育用品公司的交椅；從單一品牌桎梏中沖出來(lái)，一路戰略性收購，成為統率全球15大品牌的鞋服軍團；從一個(gè)百億沖到另一個(gè)百億，直到2023年，安踏營(yíng)收過(guò)620億元，連續兩年超越耐克中國，成為中國本土市場(chǎng)的王者。

　　對于安踏，有五個(gè)值得探究的問(wèn)題：

　　首先，它打勝仗，以及連續打勝仗的能力是如何養成的？

　　再者，它一路走到現在，“品牌+零售”的核心能力是如何打造的？

　　第三，它最初是家族企業(yè)，在家族化與職業(yè)化之間探索出了一條治理新路徑，這一步是如何完成的？

　　第四，多品牌管理對企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)陷阱，為了跳過(guò)這個(gè)陷阱，它做了哪些努力？

　　第五，它怎樣在短短十數年時(shí)間，通過(guò)一系列并購，成為中國最具國際競爭力的品牌之一？

　　2003年加入公司的賴(lài)世賢幾乎經(jīng)歷了安踏歷史上所有重大的戰役，也見(jiàn)證了安踏的能力蛻變：當初收購FILA中國區業(yè)務(wù)時(shí)，他們想得不難，但現實(shí)過(guò)程卻很曲折，走出虧損的時(shí)間比原計劃也拉長(cháng)了；而到了2019年收購亞瑪芬全球業(yè)務(wù)，他們盤(pán)算中“難度最大”“風(fēng)險最高”的一次遠征，進(jìn)展卻超乎想象的順利：5個(gè)“十億歐元”目標已基本實(shí)現，重新上市也已完成，“中間疫情3年，大多數工作都是通過(guò)視頻會(huì )議進(jìn)行的”。

　　安踏的故事，不是一飛沖天的神話(huà)，而是步步為營(yíng)的長(cháng)征，這也是幸存者走向進(jìn)化的必然路徑，《優(yōu)秀到卓越》中就提到，這一過(guò)程中，沒(méi)有單一明確的行動(dòng)、一勞永逸的創(chuàng )新，也絕對不存在僥幸的突變和從天而降的奇跡。只是一個(gè)行動(dòng)接著(zhù)一個(gè)行動(dòng)，一個(gè)決策接著(zhù)一個(gè)決策，酷似將一個(gè)沉重的巨型飛輪朝一個(gè)方向推動(dòng)，一圈又一圈，它們的總和才會(huì )產(chǎn)生持續而又壯觀(guān)的效果。

　　2024年，丁世忠在年會(huì )演講中說(shuō)道：“我一直在思考：安踏集團如何從‘優(yōu)秀’走向‘偉大’？”他給出的答案是：做“對”的商品、做“好”的企業(yè)、做“有愛(ài)”的事業(yè)。

　　“我們的目標就是要做一家多品牌管理和零售運營(yíng)卓越的公司，這兩個(gè)能力是最難打造的?！闭f(shuō)到這里，一貫冷靜內斂的賴(lài)世賢也不覺(jué)加重了語(yǔ)氣。

　　交接班

　　2023年2月，安踏集團啟用聯(lián)席CEO制度。

　　當時(shí)的賴(lài)世賢49歲，此前擔任集團CFO。新的職務(wù)任命后，他將任集團經(jīng)營(yíng)決策的最高機構——“管理委員會(huì )”負責人，主管專(zhuān)業(yè)運動(dòng)及戶(hù)外運動(dòng)兩大品牌群，并分管人力、財務(wù)、供應鏈等關(guān)鍵中后臺職能。

　　看上去，賴(lài)世賢不是那種典型的“沙場(chǎng)悍將”，他高高瘦瘦，氣質(zhì)儒雅，是安踏上下公認“很溫和”的管理者；而這位新任CEO，一到崗面臨的就是安踏主品牌升級變革和轉型的大挑戰。

　　與集團CEO的交接同步，安踏品牌也宣布了新的CEO任命，接任者徐陽(yáng)2006年加入安踏擔任品牌總監，他歷任籃球事業(yè)部總經(jīng)理、始祖鳥(niǎo)大中華區總經(jīng)理，是一個(gè)典型的“安踏人”。所謂典型，用一位安踏高管的話(huà)說(shuō)，就是“執行力、有夢(mèng)想、敢吹牛、能實(shí)現、愛(ài)拼、敢贏(yíng)”——除了這些特點(diǎn)，他在內部也是出了名的愛(ài)“放狠話(huà)”。

　　一個(gè)冷靜的老板，一個(gè)激情的下屬，一個(gè)很有特點(diǎn)的組合。

　　2023年春節剛過(guò)，徐陽(yáng)還沒(méi)正式回到安踏品牌，就飛去了美國。不久前，耐克突然宣布與NBA球星歐文解約，在徐陽(yáng)看來(lái)，這對安踏來(lái)說(shuō)是個(gè)千載難逢的機會(huì )，他第一時(shí)間與歐文談好了條件，做好了計劃，結果，上了一次董事會(huì )沒(méi)有通過(guò)，他又提交了第二次，情況同樣不樂(lè )觀(guān)。在場(chǎng)六位董事中有兩位一直沒(méi)有表態(tài)。

　　兩個(gè)人，其中之一是丁世忠，另一個(gè)是賴(lài)世賢。前者作為董事局主席，很多時(shí)候并不會(huì )輕易表態(tài)，話(huà)一出口，可能就成定局。一直以來(lái)，他都希望搭建一個(gè)更加多元化的決策治理機制，從2007年上市到如今的聯(lián)席CEO制度，都是基于這種想法。賴(lài)世賢說(shuō)，安踏文化很開(kāi)放，董事們經(jīng)常就某一議題爭執不下，有時(shí)還會(huì )“吵”起來(lái)。

　　對亞瑪芬的收購就是如此，安踏的幾位董事有的看機會(huì )，有的說(shuō)風(fēng)險，還有中間派——有條件性地做，時(shí)任安踏集團CFO的賴(lài)世賢是第三方，他的意見(jiàn)是：如果能組建財團聯(lián)合收購，安踏就干，否則就不干，因為涉及的資金量太大、風(fēng)險太高?！岸】?#xff08;丁世忠）肯定是傾向于干的，覺(jué)得這個(gè)機會(huì )可遇不可求，但他也會(huì )很謹慎地看，認為如果不是太危險，就要盡力搞定?！辟?lài)世賢回憶道。

　　后來(lái)安踏也正是按照“中間路線(xiàn)”來(lái)推進(jìn)收購計劃的，聯(lián)合騰訊、方源資本、Lululemon創(chuàng )始人奇普·威爾遜持有的Anamered Investments等組成財團，以46.6億歐元（約合人民幣360億元）溢價(jià)收購，這也是中國體育用品行業(yè)史上最大的一筆跨國收購。

　　在一位安踏高管看來(lái)，大家都向前沖的時(shí)候，總得有人能穩得住，賴(lài)就是這個(gè)角色?！八潜容^謹慎的?！?/p>

　　但回到歐文簽約議題的董事會(huì )決策現場(chǎng)，正是這個(gè)“謹慎”的新任CEO在最后一刻投出了贊成票，一錘定音。對于徐陽(yáng)來(lái)說(shuō)，就像即將沒(méi)入水下之際突然抓住了一塊浮木，“賴(lài)總（賴(lài)世賢）說(shuō)‘不要管別人怎么樣，我們該簽簽我們的’?！毙礻?yáng)回憶，“那句話(huà)還挺狠的，真是挺不容易的?！?/p>

　　回憶當初的決策風(fēng)險，賴(lài)世賢說(shuō)，“也還好，大家擔憂(yōu)的不就是那幾個(gè)方面嗎？但從相關(guān)方反應來(lái)看，風(fēng)險不大，而且從市場(chǎng)層面來(lái)看，是有機會(huì )的。所以判斷不難做?！?/p>

　　他習慣說(shuō)“也還好”，似乎很多事情，好的壞的、大的小的、平穩的劇烈的，都能被這句話(huà)輕松接住，其實(shí)這三個(gè)字在出口之前，賴(lài)世賢已經(jīng)在心里做了嚴謹的推理與審慎的比較。

　　徐陽(yáng)說(shuō)，經(jīng)常地，他提出一個(gè)新想法，賴(lài)世賢會(huì )說(shuō)“思考一下”，然后過(guò)幾天之后，他會(huì )回復徐陽(yáng)，“我思考過(guò)了，覺(jué)得你可以做?！?/p>

　　“他是一個(gè)相對比較謹慎的決策者，不像那種殺伐決斷的業(yè)務(wù)前線(xiàn)干部，但是有著(zhù)非常堅定的判斷，很包容，可以在關(guān)鍵時(shí)刻站在變革者的身后，推動(dòng)有效的變革?！卑蔡ぜ瘓F副總裁李玲認為。

　　進(jìn)入到2024年，中國消費市場(chǎng)正在從“增量時(shí)代”進(jìn)入“增量和存量并重時(shí)代”，在安踏看來(lái)，對于體育用品行業(yè)來(lái)說(shuō)，單一品牌年銷(xiāo)售額超過(guò)100億美元的機會(huì )將越來(lái)越少，在這種情況下，安踏需要通過(guò)多品牌差異化的深耕來(lái)爭取更多未來(lái)機會(huì )，必須繼續強化三大核心能力：多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營(yíng)能力、全球化運營(yíng)與資源布局能力。

　　“我們的戰略共識已經(jīng)有了，企業(yè)并不是處在一個(gè)要去動(dòng)手術(shù)、做大變革的階段?！辟?lài)世賢說(shuō)，過(guò)去兩年，他們的重點(diǎn)工作基本沿著(zhù)三個(gè)方向推進(jìn)：更加體系化的管理模式、更加明確的管理機制、更加細化的管理模型。

　　從1到15

　　《盜夢(mèng)空間》里說(shuō)，要讓夢(mèng)看起來(lái)是真的，每一個(gè)細節都不能有錯漏，所以要讓“夢(mèng)”的目的實(shí)現，不僅需要一個(gè)目標明確的造夢(mèng)師，也需要一個(gè)心思縝密的筑夢(mèng)師。在安踏，丁世忠描述出夢(mèng)的框架，而賴(lài)世賢則扮演了筑夢(mèng)師的角色。

　　2006年，安踏提出要上市，當時(shí)這家體育用品集團還處于“初創(chuàng )”狀態(tài)——沒(méi)有成熟的發(fā)展戰略，也沒(méi)有匹配的組織架構，績(jì)效考核和企業(yè)文化更無(wú)從談起，賴(lài)帶著(zhù)團隊從零開(kāi)始，“只一個(gè)3年的盈利預測都弄了很久”，即使如此，安踏依然刷新了中國體育用品公司市盈率和融資額的雙項紀錄。

　　在突然而至的巨大勝利面前，大家冷靜多過(guò)興奮，“如何對得起這200億的市值？”董事會(huì )達成共識，“要想繼續實(shí)現增長(cháng)，肯定得多幾個(gè)品牌”。

　　“我們現在提多品牌戰略，但在最早期的時(shí)候，并沒(méi)有這么成熟、清晰，就是一個(gè)特別樸素的想法?！辟?lài)世賢說(shuō)，安踏的風(fēng)格一向如此，“不是什么都想好了才邁出步子，而是邊走邊看，邊走邊調?！?/p>

　　方向大致確定，要找的品牌需要國際的、高端的，這樣才能與安踏的大眾定位形成互補，還有很重要的一點(diǎn)，品牌在中國市場(chǎng)可以沒(méi)有聲量，但絕不能是“壞名聲”。順著(zhù)這個(gè)標準，賴(lài)世賢尋遍了國際市場(chǎng)，最后意外發(fā)現FILA，當時(shí)這個(gè)意大利品牌的大中華區業(yè)務(wù)已成百麗集團的棄卒，中國市場(chǎng)只有50家店鋪，拖著(zhù)幾千萬(wàn)虧損。

　　他們想：“3年吧，就能扭虧為盈”；但這個(gè)過(guò)程后來(lái)被拉長(cháng)到了5年，虧損擴大到兩三個(gè)億。那幾年，FILA一直在調整定位，陷入了測試、推倒、修正、重來(lái)的循環(huán)，最終確立了商品定位和店鋪形態(tài)，之后迅速開(kāi)店，2015年數據顯示，FILA大中華區門(mén)店數量達到591家，但虧損依舊。

　　2010年接任FILA大中華區總裁的姚偉雄回憶，那兩年，他經(jīng)常要上董事會(huì )申請預算，“老大們，我需要資金來(lái)周轉”，有時(shí)3000萬(wàn)元，有時(shí)5000萬(wàn)元，“確實(shí)很沒(méi)面子，但每次都能順利通過(guò)，起碼沒(méi)有后顧之憂(yōu)?！币バ壅f(shuō)，“現在說(shuō)有點(diǎn)事后諸葛亮了。當時(shí)幾個(gè)億把斐樂(lè )買(mǎi)回來(lái)，很多人覺(jué)得貴，但如果沒(méi)有投入，后來(lái)FILA在中國起死回生的故事都不會(huì )有?！?/p>

　　那兩年的安踏集團，自身也處于水深火熱之中，2011～2012年，所有運動(dòng)品牌在中國市場(chǎng)都經(jīng)歷了史無(wú)前例的庫存危機，安踏也經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)以來(lái)僅有的兩年負增長(cháng)，即便在這種情況下，“我們從來(lái)沒(méi)有想過(guò)放棄（FILA），董事會(huì )從來(lái)沒(méi)有討論過(guò)這個(gè)話(huà)題?！辟?lài)世賢稱(chēng)，董事會(huì )的決策基于幾個(gè)方面，對道路的選擇、行業(yè)的洞察，再加上對風(fēng)險的把握，FILA的投資在這幾項上都成立，沒(méi)有不堅持的理由。

　　對于FILA品牌定位及零售直營(yíng)模式的堅持，在2014年得到了回應，這一年FILA開(kāi)始擺脫虧損。到了2019年，安踏財報首度披露FILA業(yè)績(jì)：同比增幅達到74%，營(yíng)業(yè)額已經(jīng)成長(cháng)為安踏集團的半壁江山，與安踏主品牌一起，進(jìn)入中國市場(chǎng)前五大運動(dòng)品牌之列。

　　FILA的成功突圍，不僅為安踏拓寬了賽道，更為其解鎖了不同于單純規模擴張的新發(fā)展模式：

　　第一，證明了安踏高端品牌的運作能力；

　　第二，建立了未來(lái)收購品牌的畫(huà)像，即新品牌不能與存量品牌形成正面競爭，要保證差異化；

　　第三，形成了新品牌運作的方法論，前期不斷測試產(chǎn)品和店鋪，不求開(kāi)店速度，測試成功之后快速開(kāi)店；

　　第四，FILA的2000家門(mén)店中，大部分都是直營(yíng)，為安踏大規模的DTC（Direct-to-Consumer，直面消費者）改革做好鋪墊?！鞍蔡て放朴?萬(wàn)家門(mén)店，為什么我們有底氣做DTC轉型？如果沒(méi)有FILA在前面打底，哪有可能啊？風(fēng)險就太大了?！辟?lài)世賢強調。

　　自FILA開(kāi)始，安踏集團堅定了走“單聚焦、多品牌”的發(fā)展戰略，多品牌矩陣不斷壯大：2015年的斯潘迪、2016年的迪桑特、2017年的可隆、2019年的亞瑪芬體育，到了2023年，安踏的視線(xiàn)轉向了國內新消費品牌，收購專(zhuān)注于女性運動(dòng)的瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE，最終將旗下主要品牌數量擴充到15個(gè)。

　　與FILA一樣，這些品牌一面補足了安踏系在細分市場(chǎng)的拼圖，另一面成為撬動(dòng)安踏能力躍遷的杠桿，就像跟著(zhù)FILA走通了DTC模式，安踏也借由亞瑪芬走向了國際市場(chǎng)，“原來(lái)跟海外的零售商去談是很費勁的，因為對安踏了解得不多，現在知道安踏是亞瑪芬的大股東，起碼愿意跟你聊了?！辟?lài)世賢說(shuō)。

　　2021年，安踏集團發(fā)布新十年發(fā)展戰略，較6年前提出的“單聚焦、多品牌、全渠道”相比，向前進(jìn)化了一步——單聚焦、多品牌、全球化，這個(gè)只動(dòng)了兩個(gè)字的改變，卻需要安踏付出更為長(cháng)久的決心和耐力。

　　2023年，賴(lài)世賢與徐陽(yáng)一起，帶著(zhù)很多安踏品牌的鞋子去拜訪(fǎng)了歐洲的零售商；今年3月6日，安踏與歐文合作的籃球鞋在美國市場(chǎng)正式發(fā)售，引發(fā)了很多粉絲求購。

　　“全球化已經(jīng)上升為安踏的必勝之戰。今年是全球化很重要的一年，”賴(lài)世賢說(shuō)，“我們正在討論，估計到年底，5年的戰略目標、團隊安排，包括歐美、東南亞、中東非幾大市場(chǎng)的不同策略等，都會(huì )有一個(gè)比較細的方案出來(lái)?！?/p>

　　管與放

　　為什么這些在其他企業(yè)手中始終未能盤(pán)活，以至于不斷“易主”的標的，卻能在安踏的體系里重新長(cháng)出新的競爭力呢？

　　不如先看一個(gè)反面的例子。賴(lài)世賢回憶稱(chēng)，安踏收購之前，亞瑪芬集團對品牌實(shí)行平臺化管理，比如統一銷(xiāo)售平臺，所以始祖鳥(niǎo)之前在中國市場(chǎng)的露出，無(wú)非就是多品類(lèi)店里的幾件衣服而已。在這種管理模式下，被收購之前的亞瑪芬，決策模式可以簡(jiǎn)化為——“集團說(shuō)了算”“平臺說(shuō)了算”，這也就導致各個(gè)品牌長(cháng)都沒(méi)有什么積極性，“一些很有潛力的品牌被埋沒(méi)了”。

　　不同的是，在安踏的多品牌軍團里，每一個(gè)品牌都是一個(gè)獨立作戰單元，在各個(gè)細分賽道全力拼殺，又能在集團的統攝下集聚合力，贏(yíng)得更全面的勝利。

　　“市場(chǎng)上有很多公司，旗下的多品牌做著(zhù)做著(zhù)，矛頭不是一致對外，而是內部相互殘殺，最后整個(gè)集團越來(lái)越萎縮?！卑蔡ぜ瘓FCOO陳科說(shuō)。加入安踏之前，他曾任羅蘭貝格咨詢(xún)公司全球高級合伙人，在消費、零售領(lǐng)域深研20多年，在他看來(lái)，安踏的多品牌管理最獨特的就是既做到了強運營(yíng)管控，又保證了多品牌的差異化。

　　安踏的每個(gè)子品牌都單獨設立品牌長(cháng)，聚焦專(zhuān)屬的戰略定位和心智場(chǎng)景：安踏定位于大眾專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品類(lèi)，FILA則立足高端時(shí)尚運動(dòng)品類(lèi)；同在戶(hù)外運動(dòng)品牌群的迪桑特、可隆，前者聚焦高質(zhì)感專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品類(lèi)，比如滑雪、“鐵人三項”等，后者主打“輕戶(hù)外”概念，側重徒步、露營(yíng)等城市戶(hù)外場(chǎng)景。

　　每年，集團對各個(gè)子品牌會(huì )下達三項“必勝之戰”，所謂“必勝”，就是決不能輸，而“戰”的對象，也肯定是難啃的硬骨頭，這“三大”占到子品牌考核的80%左右；除了整體目標，安踏集團對各個(gè)品牌的庫存健康度、店效、SKU、商品運轉周期、爆品實(shí)施情況等核心業(yè)務(wù)指標，都建立了相應的評價(jià)標準，內部人經(jīng)常自嘲，安踏的管理是“既要、又要、還要、然后要、一定要……各種指標”。

　　一方面“強管控”，另一方面也充分授權。安踏的管理強調主體責任制，即“所有的事一定找到單一負責人”，子品牌運作也是同樣，每個(gè)品牌長(cháng)全權負責自身的品牌定位與營(yíng)銷(xiāo)、商品企劃與設計、渠道拓展與運營(yíng)，而且根據不同品牌的體量和發(fā)展成熟度，安踏也在不斷細化更加差異化的授權制度。賴(lài)世賢透露，接下來(lái)仍會(huì )繼續推進(jìn)對各個(gè)品牌的激勵、管理授權。

　　幾位曾在其主管部門(mén)任職的中層干部回憶，“（賴(lài)世賢）會(huì )給指引、給支持、管結果，但過(guò)程中用人不疑，充分授權?！?/p>

　　如此，自主性是保證了，但也會(huì )出現另外一層隱患，隨著(zhù)品牌場(chǎng)景的外擴，多品牌會(huì )不可避免地產(chǎn)生相互重疊，尤其是像安踏、FILA這樣“300億營(yíng)收”上下體量的綜合性品牌，幾乎會(huì )擴展到每個(gè)細分品類(lèi)，比如他們都涉足跑鞋，FILA重點(diǎn)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)品類(lèi)高爾夫，也是迪桑特旗下的重要業(yè)務(wù)之一……安踏集團要如何進(jìn)行規范呢？

　　陳科的答案是“不規范”?！按蠹壹仁切值?#xff0c;也是競爭對手，而且嚴格地說(shuō)，是更激烈的競爭對手。安踏的要求就是，不管是兄弟，還是敵人，都盡情去競爭?！钡惪仆瑫r(shí)也強調，前提是必須守住戰略定位，“假如安踏做了一件定價(jià)3000元的沖鋒衣，這種情況就偏離了大眾專(zhuān)業(yè)的戰略定位?！?/p>

　　這種風(fēng)險是安踏集團時(shí)刻保持警惕的，每年的月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )、季度檢視會(huì )、半年檢視會(huì )、年度總結會(huì )，安踏集團戰略部都會(huì )與各個(gè)品牌長(cháng)進(jìn)行戰略復盤(pán)，進(jìn)行高頻次的戰略把關(guān)，避免品牌定位的偏移，保證品牌的差異性?！叭绻ㄎ黄?#xff0c;不管生意做得再大，我們都會(huì )給拉回來(lái)?！标惪茝娬{。

　　從邏輯上來(lái)看，安踏多品牌管理很簡(jiǎn)單，管住的是原則和標準，釋放的是行動(dòng)和打法，這樣既能保證集團層面戰略的協(xié)同性，又保證了各個(gè)品牌戰術(shù)的靈活性?！岸嗥放乒芾砭拖褚恢蜿?#xff0c;”李玲打了個(gè)比方，“一方面，球隊的各個(gè)隊員各顯神通；另一方面，他們要在集團‘大教練’的統籌下確立占位，這樣才能全力出擊，最后共同贏(yíng)得一場(chǎng)精彩的比賽?！?/p>

　　但落實(shí)到實(shí)踐中，這一套管理方法卻需要不斷磨合，不斷調整，比如處于不同發(fā)展階段的品牌，考核模型和側重也是不同的；而在不同的市場(chǎng)情況下，不同品牌會(huì )面臨不同的挑戰，那么相關(guān)授權也會(huì )進(jìn)行彈性調整。

　　“這些都是集團和子品牌共同溝通修正的，每年、每個(gè)季度都會(huì )有新的調整，而且這兩年越來(lái)越細?！睋蜦ILA品牌長(cháng)已有14年的姚偉雄說(shuō)，“不是我們特別厲害，而是我們在不斷打磨，所以才能夠磨出來(lái)一個(gè)最適合當前時(shí)點(diǎn)的多品牌打法?！?/p>

　　兼容與差異

　　置身于安踏晉江物流園，如同身處一個(gè)機器主宰的未來(lái)世界：高低交錯的履帶上，每天幾百萬(wàn)件包裹自動(dòng)到點(diǎn)分流、到站下車(chē)；高達24米、疊加了35層貨架的儲存區里，35個(gè)巷道分別由一臺“擎天柱”般的堆垛機值守，這些龐然大物以4米/秒的速度前后行進(jìn)，超過(guò)1200萬(wàn)件的貨品盡在其掌握之中。

　　這是安踏物流園的二期項目，2020年底立項，“10個(gè)億的投資，5頁(yè)PPT的匯報就敲定了?！卑蔡ぜ瘓F物流總經(jīng)理陳劍聰說(shuō)，之前他曾擔任利豐供應鏈管理（中國）有限公司運營(yíng)總經(jīng)理，“80萬(wàn)投資都要到香港總部去批”。

　　壓力也成倍增加，“1年差不多要做以前3年的事?！标悇β斦f(shuō)。實(shí)際上，在他來(lái)安踏之前，挑戰早已經(jīng)等在那。當時(shí)，物流業(yè)務(wù)隸屬于安踏銷(xiāo)售部門(mén)，這個(gè)身份就決定了它更傾向于安踏品牌的需求，FILA于是自建了物流，后來(lái)電商部門(mén)也單獨搞了一套，相當于將體系內的商品流切成了幾個(gè)運送孤島。

　　“只有兩個(gè)品牌的時(shí)候，可以各自慢慢摸索著(zhù)做，但是品牌越來(lái)越多，就應該進(jìn)行更多集團層面的資源統籌，責權也要界定得更清晰?！辟?lài)世賢說(shuō)。多年來(lái)，物流與供應鏈都是他分管的重要部門(mén)，在賴(lài)世賢看來(lái)，多品牌集團一定要建立與之匹配的協(xié)同高效的共享平臺，“物流是集團多品牌人貨場(chǎng)保持高效流轉的大動(dòng)脈；供應鏈和生產(chǎn)也是效率與成本管理的大共享平臺?！?/p>

　　各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的整合一直在推進(jìn)中，2011年，供應鏈的整合就是由時(shí)任COO的賴(lài)世賢操刀推動(dòng)的。2023年10月，安踏集團更是將“多品牌資源協(xié)同共享”納入未來(lái)三年（2024～2026年）的發(fā)展規劃，提出“創(chuàng )新、數字化、供應鏈和物流四大中臺資源，在集團層面拉通共享”。隨著(zhù)企業(yè)體量飛速膨脹，大量的資源和能力沉積在各個(gè)分支，需要系統性梳理，更需要理念的改變。

　　就拿數字化來(lái)說(shuō)，2021年，安踏集團推進(jìn)全面數字化轉型，在此之前，安踏已有多年相關(guān)的投入，做了中臺，搭了CRM、SAP系統，建了幾百個(gè)用戶(hù)標簽，但在陳科看來(lái)，這些只是信息化，而非數字化。他強調說(shuō)，“數字化的目的是要打造場(chǎng)景，真正帶來(lái)業(yè)務(wù)價(jià)值?！?/p>

　　這也是過(guò)去兩年，安踏數字化轉型的方向，首先要結合各個(gè)品牌的差異性制訂方案，比如安踏是大眾定位，數字化的首要目標就是實(shí)現貨場(chǎng)匹配，而對于中高端品牌FILA，第一要做的數字化項目是用戶(hù)運營(yíng)。因此，要先明確數字化的不同發(fā)力點(diǎn)，再依此拆解成具體項目的監控指標、KPI，這樣才能真正實(shí)現差異化賦能。

　　物流體系也經(jīng)歷了這樣的變化。2018年，安踏相繼將FILA、電商的物流網(wǎng)絡(luò )導入，但一個(gè)新問(wèn)題馬上又出現了，2020年，安踏進(jìn)行DTC改造，這意味著(zhù)兩年前基于批發(fā)理念建造的物流一期一下子從“新基建”變成“落后產(chǎn)能”，因為在批發(fā)模式下，物流體系只要把每天200萬(wàn)的貨發(fā)給全國50個(gè)客戶(hù)即可——簡(jiǎn)單、線(xiàn)性；而在DTC模式下，接貨方意味著(zhù)線(xiàn)下的12000家門(mén)店、線(xiàn)上電商，還有不可計數的消費者，除了正向發(fā)貨，還有反向退貨，來(lái)來(lái)往往的軌跡交織成一張密密麻麻、縱橫交錯的大網(wǎng)。

　　因此二期項目立項的時(shí)候，還有高管心有余悸地問(wèn)：“萬(wàn)一模式再改了怎么辦？”陳劍聰之前就考慮到了這一點(diǎn)，“系統設計都拆到單件，最小的單位了，以后不管模式怎么變，都沒(méi)問(wèn)題?！?/p>

　　整合的難題，反而通過(guò)“化零”的方法破解了，這相當于給所有模式、所有品牌的物流需求預留了一個(gè)通用接口。陳劍聰說(shuō)，現在安踏的單倉可以集中處理to B、to C、線(xiàn)上線(xiàn)下、正逆向、多品牌的物流需求，這樣不僅能夠降低成本——2024年已經(jīng)節省了7000萬(wàn)~8000萬(wàn)元，而且變網(wǎng)絡(luò )劣勢為優(yōu)勢，實(shí)現了多地區的靈活調配。

　　“新并入一個(gè)瑪伊婭（系統）基本無(wú)感，就自己對接，盤(pán)點(diǎn)完了按照流程走，隔幾天就進(jìn)來(lái)了，它的物流費一下子降低了20%?！标悇β斦f(shuō)，更讓他期待的是2026年啟用的蘇州物流中心，預計可以并行十幾個(gè)品牌的物流網(wǎng)絡(luò )，包括亞瑪芬。

　　“對于多品牌、多變化的安踏來(lái)說(shuō)，前中臺真正協(xié)同共享的難度，不是對資源的簡(jiǎn)單聚攏，而是要做到對資源的靈活調用，一個(gè)能夠進(jìn)行差異化賦能的中臺，必須是一個(gè)兼容性更強的中臺?！辟?lài)世賢說(shuō)，中臺建設也是多品牌協(xié)同和共享平臺搭建的重點(diǎn)。

　　生產(chǎn)端是安踏集團整個(gè)體系中最早進(jìn)行數字化轉型的部門(mén)。目前同安工廠(chǎng)共有43條生產(chǎn)線(xiàn)，分為專(zhuān)業(yè)運動(dòng)群、時(shí)尚運動(dòng)群、奧運賽事專(zhuān)供三大塊，每年生產(chǎn)近千萬(wàn)件的服裝，以前做一件衣服需要30~50天，現在最快的2個(gè)小時(shí)，最慢的也不會(huì )超過(guò)8個(gè)小時(shí)，就從布料到成品裝箱了。

　　“安踏門(mén)店和產(chǎn)品變化非?？?#xff0c;一個(gè)新品出來(lái)，工廠(chǎng)剛剛研究好制造工藝，可能產(chǎn)品又換了?！卑蔡ぜ瘓F同安服裝工廠(chǎng)（下稱(chēng)“同安工廠(chǎng)”）負責人李金勝說(shuō)，這是讓他們很頭疼的事，“不同的產(chǎn)品，不同的生產(chǎn)節點(diǎn)，不同的上市波段，都要融入生產(chǎn)線(xiàn)里面，編排能力、人員匹配能力、生產(chǎn)流程調配能力都要跟上，不然嚴重的話(huà)，很可能交不出貨，虧本都虧死了?！?/p>

　　之前，同安工廠(chǎng)只生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)品類(lèi)，工藝相對簡(jiǎn)單，但FILA不同，服飾上常會(huì )裝點(diǎn)時(shí)尚和藝術(shù)元素，很多涉及手工制作，工藝復雜、工序也繁瑣。李金勝想了個(gè)辦法，他從同安工廠(chǎng)1000多名工人中抽調出來(lái)200個(gè)，花了兩三年的時(shí)間對他們進(jìn)行手工技能培訓，他稱(chēng)之為“特種部隊”，平常他們跟著(zhù)大部隊一起生產(chǎn)，到了FILA的生產(chǎn)周期，他們就成為核心單元，其他人和工序則要從旁配合。

　　同安智慧工廠(chǎng)吊掛系統。來(lái)源：受訪(fǎng)者

　　如今，“特種部隊”的模式也被復制到戶(hù)外產(chǎn)品線(xiàn)的搭建中——他們先學(xué)習新工藝，再將戶(hù)外服裝制造的工藝模塊嵌入數字化基座，這在一定程度上化解了生產(chǎn)端的新品“恐慌”，就像李金勝所說(shuō)的，“專(zhuān)業(yè)、時(shí)尚、戶(hù)外的三個(gè)能力都具備了，以后產(chǎn)品再變，生產(chǎn)線(xiàn)也可以及時(shí)跟進(jìn)?！?/p>

　　過(guò)去幾年，安踏集團的各個(gè)管理板塊都在制定“管理模型”，對各個(gè)層面的考核評價(jià)指標做了全方位的梳理?！鞍蔡み^(guò)去積累了豐富的管理經(jīng)驗，這些‘模型方陣’就是一把把尺子，讓集團的管理更加透明化、標準化、流程化?！辟?lài)世賢說(shuō)。安踏一面對資源進(jìn)行更加精細化的管理；一面進(jìn)行前瞻的布局與規劃，包括在建的上海營(yíng)運管理中心，蘇州一體化工業(yè)園碳中和示范基地，集團智慧創(chuàng )新中心，面向未來(lái)進(jìn)行人才培養的安踏紫帽學(xué)園等，“這些布局與規劃代表了安踏的未來(lái)”。

　　勝仗文化

　　2018年同安工廠(chǎng)的數字化轉型，是李金勝在安踏打的第一場(chǎng)硬仗。

　　當時(shí)，他入職只有8個(gè)月，就接到了主管生產(chǎn)的安踏集團董事局副主席丁世家的任務(wù)，接手之后他才意識到難度之大：由于轉型的同時(shí)還要保證原計劃產(chǎn)能，他們只能在下班和節假日的時(shí)間進(jìn)行改造模擬、設備調試——更具挑戰性的是，整合對象是此前獨立核算、獨立生產(chǎn)的4大車(chē)間，改造勢必會(huì )觸動(dòng)原有架構和利益格局。

　　試想一下，一個(gè)空降干部，要打破原有組織、帶著(zhù)1000多人苦戰兩年，其中的難度有多大？但李金勝沒(méi)有退路，“當干部要拿業(yè)績(jì)出來(lái)說(shuō)話(huà)”，他也拿這一套來(lái)向員工“喊話(huà)”——“按照我的做法，哪怕我們浪費一年，但是工資可以從4000元到8000元，愿不愿意拼，兄弟們？”他選了5條生產(chǎn)線(xiàn)作為先行部隊，跟他們解釋說(shuō)，整個(gè)過(guò)程需要10步，每一步完成，工資會(huì )增加500元，三個(gè)月后，這些人的工資就多了1000元，不用說(shuō)，后面的改造就快了，其他流水線(xiàn)的工人也被帶動(dòng)起來(lái)了——兩年后，同安工廠(chǎng)43條生產(chǎn)線(xiàn)全部改造完成，李金勝說(shuō)，現在員工平均收入超過(guò)8000元，將近30%的員工收入超過(guò)1萬(wàn)元。

　　實(shí)際上，帶領(lǐng)6萬(wàn)名安踏員工往前沖、打勝仗，與帶著(zhù)1000多名員工完成生產(chǎn)線(xiàn)的改造并沒(méi)有本質(zhì)的不同：有最終目標，有行動(dòng)拆解，有充分激勵，也就是安踏管理者經(jīng)常掛在嘴邊的幾句話(huà)：高標準對標、結果為導向、高效高薪。

　　“在安踏，所有的戰略目標都要落實(shí)在具體的細節中，所有業(yè)務(wù)都有管理模型，所有項目都有時(shí)間節點(diǎn)，所有事情都有明確的責任人?！辟?lài)世賢強調，安踏的高標準對標，對標的不是一家公司，而是每個(gè)具體的點(diǎn)。

　　姚偉雄在斐樂(lè )內部將此命名為BBP（Benchmark Best Practice，對標最佳實(shí)踐），這是他們經(jīng)常要用的方法，每做一件事情，先跟自己過(guò)去的成績(jì)比，跟集團內部比，同時(shí)還要找到外面的最佳實(shí)踐。

　　2022年對抖音平臺的應用攻略就是如此。FILA在2020年就成立了單獨的抖音事業(yè)部，一直不溫不火。兩年后，這一新興渠道已經(jīng)勢不可擋，FILA將之列為當年重點(diǎn)攻取的目標。那個(gè)時(shí)候，不僅安踏內部，其他服裝業(yè)同行都沒(méi)有成熟的抖音運營(yíng)經(jīng)驗，于是他們跨界找到了一位頭部企業(yè)當“老師”，“對方提供抖音運營(yíng)經(jīng)驗，FILA篩選匹配到自己的業(yè)務(wù)，我們出系統的培養方案，三方一邊摸索一邊驗證，然后固化，用了三期、每期一周的時(shí)間共建了一套模型?！币黄饏⑴c抖音培訓項目的安踏學(xué)園負責人梁家廣回憶。

　　2022年，FILA的抖音GMV（商品交易總額）同比提升247%。據抖音官方數據，2023年FILA成為打入其年度銷(xiāo)售榜單前十位的兩個(gè)體育用品品牌之一，另一個(gè)是耐克，兩者同在30億元+的水平。

　　不僅FILA這樣的前臺板塊，像安踏學(xué)園的培訓項目也是需要“被追蹤、被考核”的，這也是安踏所強調的結果導向，任何一項業(yè)務(wù)、項目都要與最終生意掛鉤，在陳科看來(lái)，“這種文化更有利于大公司保持靈活和高效，形成全價(jià)值鏈、全業(yè)務(wù)場(chǎng)域的合力?！?/p>

　　就連看上去距離生意幾乎最遠的“運動(dòng)科學(xué)實(shí)驗室”也是如此，“我們要做面向未來(lái)的研發(fā)，”安踏集團創(chuàng )新實(shí)驗室負責人鄭志藝說(shuō)，“但一定也是有目標的，要有商品維度的考量?！?/p>

　　最初在這個(gè)問(wèn)題上，管理層的想法并不一致，最后大家就“目標”達成了共識——不一定完全量化到KPI，也可以綜合OKR（目標與關(guān)鍵成果管理），所以將創(chuàng )新部門(mén)的考核維度確立為三項：技術(shù)領(lǐng)先性、品牌引領(lǐng)性，以及訂單貢獻量。

　　距離生意更近的物流板塊，考核聯(lián)動(dòng)更加直接，一方面除了自身業(yè)務(wù)成本、利潤考核之外，KPI的30%來(lái)自安踏、FILA子品牌打分，其中包含幾十條量化指標，“低于一定幅度就會(huì )被罰款”?，F在，隨著(zhù)整體物流網(wǎng)絡(luò )基本到位，物流團隊開(kāi)始主動(dòng)到門(mén)店調研，尋找新的改善點(diǎn)，陳劍聰也很坦白地說(shuō)，“之前在銷(xiāo)售下面、作為成本中心，是沒(méi)有動(dòng)力去做這些調整的?！?/p>

　　在結果導向的理念下，KPI就像一根有形的線(xiàn)，把安踏的前中后臺各個(gè)節點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)。賴(lài)世賢擔任CFO的時(shí)候，曾帶領(lǐng)安踏財務(wù)團隊梳理過(guò)，整個(gè)集團的管理流程差不多有70個(gè)“利潤點(diǎn)”。在一次總裁會(huì )上，一位執行董事開(kāi)玩笑地說(shuō)，“這70個(gè)點(diǎn)管理好，公司不可能不賺錢(qián)?！?/p>

　　就像布雷斯福德所說(shuō)的“邊際收益總和”，他從2003年開(kāi)始擔任英國職業(yè)自行車(chē)國家隊教練，在此之前的110年間，這個(gè)車(chē)隊僅拿過(guò)一枚奧運金牌，但在其執掌后的5年，車(chē)隊在2008年的北京奧運會(huì )一舉拿下自行車(chē)項目六成金牌，又在4年之后的倫敦奧運會(huì )創(chuàng )下九項奧運紀錄與七項世界紀錄。這位傳奇教練的經(jīng)驗是：如果把能想到的有關(guān)騎自行車(chē)的一切都分解，然后每個(gè)細項都改進(jìn)1%，那么當把它們重新組合起來(lái)時(shí)，成績(jì)就會(huì )顯著(zhù)提高。

　　“安踏的核心管理層，不管是負責哪個(gè)業(yè)務(wù)板塊的，都是每天研究業(yè)務(wù)數字和報表，每一個(gè)流程去完善。發(fā)現問(wèn)題，馬上著(zhù)手解決。周周匯報落實(shí)?！崩盍岱Q(chēng)自己來(lái)公司快8年了，“從來(lái)沒(méi)感覺(jué)到公司松過(guò)一點(diǎn)勁?！?/p>

　　蘇加明跟著(zhù)安踏已經(jīng)成長(cháng)了24年，從畢業(yè)入職，到現在擔任集團鞋采購創(chuàng )新技術(shù)高級總監，“安踏文化一直沒(méi)變過(guò)，就是專(zhuān)注務(wù)實(shí)的做事文化?！痹谒磥?lái)，分享是其中很重要的一環(huán)，“每個(gè)員工無(wú)論職務(wù)高低，都能享受到企業(yè)的成長(cháng)紅利?！?/p>

　　華為管理顧問(wèn)田濤曾用“四力循環(huán)”來(lái)解釋一個(gè)成功組織的動(dòng)力機制：選擇——相信——行動(dòng)——打勝仗，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，打勝仗既是一次戰役的結束，也是下一個(gè)戰局的開(kāi)端。

　　“這家企業(yè)特點(diǎn)太明顯，就是‘打勝仗’的文化，”陳科說(shuō)，而當一個(gè)企業(yè)文化足夠明確的時(shí)候，本身就可以篩選出那些對的人，跟著(zhù)企業(yè)一起往前跑，“留下來(lái)的都是想干一番大事的人，并且事實(shí)證明，確實(shí)能做得成，所以就能持續打勝仗?！?/p>

　　沖破慣性

　　2023年2月12日，第25屆香港馬拉松上，肯尼亞選手基普丘姆巴（Philimon Kiptoo KIPCHUMBA）以2小時(shí)10分48秒的成績(jì)摘得冠軍頭銜，他腳上穿的是安踏C202 GT PRO。

　　徐陽(yáng)還沒(méi)有正式入職，在醫院等做膝蓋手術(shù)，他在工作群里問(wèn)，“這雙鞋我們定了多少雙、怎么賣(mài)？”有人回復說(shuō)，“這雙鞋不適合，太專(zhuān)業(yè)的鞋沒(méi)人買(mǎi)?！彼幌伦踊饸饩蜕蟻?lái)了，“只注重短期KPI，什么好賣(mài)賣(mài)什么，完全不理會(huì )品牌形象?！?/p>

　　連續打勝仗是興奮劑，但也有可能是迷幻劑，讓人走入成功的陷阱而不自知。遠的，有諾基亞、柯達的前車(chē)之鑒；近的，安踏品牌內部就有兩個(gè)曾經(jīng)拿獎拿到手軟的部門(mén)先后進(jìn)了“ICU”——這是安踏集團一個(gè)特別的制度，那些連續幾個(gè)月不達標的部門(mén)要接受集團各個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的集中“會(huì )診救治”，最后要么病愈出院，要么換人、撤組。

　　盡管就整體而言，安踏集團的營(yíng)收對國內對手而言?xún)?yōu)勢明顯，但這幾年，安踏主品牌營(yíng)收增長(cháng)也在放緩，從2019年到2023年的增長(cháng)率分別是21.8%、-9.7%、52.5%、15.5%、9.3%，徐陽(yáng)擔心的沒(méi)錯，“一門(mén)心思盯著(zhù)銷(xiāo)售的時(shí)候，反而會(huì )把雪球越滾越小?！?/p>

　　一個(gè)產(chǎn)品再爆，都是有生命周期的，不同產(chǎn)品的接續，品牌的生命線(xiàn)才能不斷延長(cháng)。安踏此前也有過(guò)其他嘗試，但在“大貨”銷(xiāo)售的思維慣性下，新的業(yè)態(tài)做著(zhù)做著(zhù)就萎縮了，這也是徐陽(yáng)現在特別警惕的一點(diǎn)，去年安踏推出了新的鞋店形態(tài)——SNEAKERVERS（下稱(chēng)“SV”），由于商品還不夠豐富，能賣(mài)的鞋并不多，手下人熬不住，從安踏大貨店里挪了跑鞋來(lái)賣(mài)，徐陽(yáng)斷然叫停了，“給我退回去，一碰大貨，就死定了?！?/p>

　　過(guò)去一年多的時(shí)間，徐陽(yáng)對安踏主品牌進(jìn)行了全方位的改革，至少包括幾件事情：重塑了一個(gè)冠軍品牌，試驗了5種新型門(mén)店，更換了5個(gè)（區域）總經(jīng)理。

　　“也還好，”提起這些改革，賴(lài)世賢用了他的口頭禪，“這些我們都有充分的討論，肯定帶來(lái)一些大的改變，但安踏的整體戰略是比較清晰的，并不會(huì )產(chǎn)生什么大的震蕩?！?/p>

　　過(guò)去一年多，徐陽(yáng)提出的想法，賴(lài)世賢基本上都是支持的，偶爾會(huì )表示他的“擔心”——“我之前具體業(yè)務(wù)管得不多，只是給一些私人意見(jiàn)，”但事實(shí)上，非一線(xiàn)業(yè)務(wù)出身的賴(lài)世賢恰恰打破了一種經(jīng)驗主義，所以經(jīng)常與徐陽(yáng)的改革想法不謀而合。

　　這也是今時(shí)今日的安踏所需要的——不只是對經(jīng)驗的延續，也需要對經(jīng)驗的反思?！安还苣愕墓居卸鄰姶?#xff0c;能保持這種優(yōu)勢的唯一辦法就是持續進(jìn)化，群體思維和自滿(mǎn)情緒可能會(huì )導致大災難?！薄洞騽僬痰牟呗浴防飳?xiě)道。作者的觀(guān)點(diǎn)是企業(yè)可以借鑒軍隊里面的“紅隊策略”，即跳出固有經(jīng)驗，自我審視，審視的目的不是動(dòng)搖根本，而是降低風(fēng)險。

　　3年前，安踏啟動(dòng)了“冠軍班”的培訓項目，目標是培養10年以后的高管團隊，“安踏一路打勝仗，執行層面很強，但是未來(lái)的管理者，不能只有執行力，更要有主見(jiàn)，具備戰略眼光?！绷杭覐V解釋說(shuō)?！胺N子選手”是由集團管委會(huì )從中基層員工中篩選的，一共有50人，其中最年輕的只有二十幾歲，對他們要做的培訓，并不是針對于迅速打仗的訓練，而是更側重于認知突破層面，這個(gè)班由集團董事局主席丁世忠親自帶，他提出問(wèn)題，大家一起探討。

　　當年FILA營(yíng)收過(guò)百億，丁世忠就提出一個(gè)問(wèn)題，百億之后往哪里走？

　　也是從那個(gè)時(shí)候，FILA開(kāi)始嘗試打入專(zhuān)業(yè)運動(dòng)領(lǐng)域，當時(shí)時(shí)尚運動(dòng)賽道風(fēng)頭正勁，內部自然有很多反對的聲音，姚偉雄自己也沒(méi)有十足的把握，“專(zhuān)業(yè)不是兩三年能做出來(lái)的，5年、10年甚至20年都有可能，坦白說(shuō)，任何決定都有風(fēng)險，但哪怕某一點(diǎn)輸了，卻可以獲得一個(gè)更好的生意機會(huì )，我就會(huì )做?！?/p>

　　2018年開(kāi)始，斐樂(lè )開(kāi)始將業(yè)務(wù)拓展到網(wǎng)球、滑雪、高爾夫、跑步、戶(hù)外等專(zhuān)業(yè)運動(dòng)領(lǐng)域，2021年組建了FLAME鞋研發(fā)中心，每年投入幾千萬(wàn)元，研究鞋類(lèi)材料和鞋科技，到了2023年，FILA專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品類(lèi)的銷(xiāo)售占比達到40%左右，鞋類(lèi)營(yíng)收也首次破百億元。

　　如今，變革的主角變成了安踏品牌，一系列的變革成果也即將從概念變成現實(shí)，據徐陽(yáng)透露，冠軍門(mén)店的商品已經(jīng)調整完畢，可以開(kāi)始規模性開(kāi)店，超級安踏（SS）的門(mén)店即將進(jìn)入測試2.0版本，SV的30家門(mén)店已經(jīng)在裝修中了，用他的話(huà)說(shuō)，2024年下半年到2025年，“安踏品牌就會(huì )開(kāi)始起飛，會(huì )有很多讓人意想不到的變化”。

　　吹過(guò)的牛如何實(shí)現

　　安踏之前有句老話(huà)：“吹過(guò)的牛都能實(shí)現”，現在改了個(gè)說(shuō)法——“說(shuō)到做到”，文雅了一點(diǎn)，但意思不變——安踏對干部的要求即是如此：要敢說(shuō)大話(huà)、高對標，也要能打硬仗、辦大事。

　　如今，那個(gè)曾經(jīng)喊著(zhù)“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的晉江品牌，已經(jīng)正式踏上國際舞臺，成為多品牌聚集的集團企業(yè)。在賴(lài)世賢看來(lái)，安踏一路走到現在，最獨特、最重要的競爭力，就是“品牌+零售”的商業(yè)模式，“這兩個(gè)能力是最難打造的”。

　　安踏近五年財務(wù)數據。來(lái)源：公司財報

　　2019年，安踏集團將旗下品牌梳理為三大品牌群：以安踏為主的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌群、以FILA為主的時(shí)尚運動(dòng)品牌群、以迪桑特和可隆組成的戶(hù)外運動(dòng)品牌群，三大品牌群成為安踏集團的三條增長(cháng)曲線(xiàn)，在周期更迭中相互補位：安踏品牌增長(cháng)放緩的休整期，FILA以70％~80%的強勢增長(cháng)接續，而當FILA轉入高速增長(cháng)后的平臺期，新生力量迪桑特和可隆又借著(zhù)戶(hù)外的東風(fēng)，實(shí)現了70％~75%的突破性增長(cháng)，就像一波接一波的潮起，把安踏集團推向更遠的目標。

　　實(shí)際上，就連安踏內部新入職的高管都會(huì )好奇，當年收購迪桑特和可隆的時(shí)候，戶(hù)外賽道還沒(méi)有任何要火的跡象，是怎么發(fā)現這個(gè)趨勢的？答案是“品牌嗅覺(jué)”。奇普·威爾遜（Chip Wilson）在其自傳中提到過(guò)自己是如何對始祖鳥(niǎo)“一見(jiàn)傾心”的：“憑借30年的服裝行業(yè)經(jīng)驗，我只要觀(guān)察一家門(mén)店10分鐘，就能把年銷(xiāo)售額和利潤估計得八九不離十，誤差不會(huì )超過(guò)5%?！卑蔡さ墓芾韺右惨l繁走市場(chǎng)，“每次出差都是去看商圈、看品牌，是不是同行業(yè)的都看?！辟?lài)世賢回憶說(shuō)，當初迪桑特就是這樣發(fā)現的。

　　“現在安踏對品牌的洞察，對消費者的洞察是很強的”，2023年10月全球投資者大會(huì )上，賴(lài)世賢表示，未來(lái)不排除會(huì )繼續進(jìn)行細分賽道的品牌收購；但眼下，一個(gè)更具挑戰性的任務(wù)擺在面前，就是零售能力的提升，“尤其是安踏主品牌”。

　　2020年，安踏決意進(jìn)行DTC改革，在其后的兩年時(shí)間里，安踏大舉投入20億元，迅速收回分銷(xiāo)商手中的門(mén)店和庫存——2020年3500家、2021年再加2500家，到了2022年，安踏品牌DTC門(mén)店總量已經(jīng)超過(guò)7000家。

　　2023年，就安踏品牌來(lái)說(shuō)，DTC門(mén)店收入占比達到56.1%，整體毛利率從2020年的44.7%提升到2023年的54.9%，月店效從2020年的10萬(wàn)~20萬(wàn)元增加到2023年的28萬(wàn)~29萬(wàn)元。

　　雖有提升，但店效與安踏體系內其他品牌還有不小差距。同時(shí)，由于直營(yíng)模式下管理成本的增加，根據2024年安踏業(yè)績(jì)交流會(huì )上提供的數據，2023年安踏直營(yíng)經(jīng)營(yíng)利潤率，低于批發(fā)模式和電商模式。

　　也就是說(shuō)，門(mén)店可以“閃電”收回，但要真正釋放出DTC的能量，卻需要體系化的運營(yíng)，做好打持久戰的準備。

　　在決定改革之前，安踏董事會(huì )就有過(guò)討論，“批發(fā)和直營(yíng)，沒(méi)有絕對好壞之分，一般來(lái)看，高端品牌做DTC，優(yōu)勢會(huì )更明顯，因為店鋪少，品牌溢價(jià)高，但是像安踏這樣的大眾品牌，DTC會(huì )做得很辛苦，投入產(chǎn)出比可能沒(méi)那么高?！辟?lài)世賢說(shuō)，最后決定推動(dòng)DTC，主要兩方面的原因：一個(gè)是戰略層面，DTC更有助于安踏的品牌化運營(yíng)，另外一個(gè)是現實(shí)層面，線(xiàn)上線(xiàn)下的融合趨勢也增強了DTC的必要性。

　　“FILA的零售能力很強，雖然邏輯一樣，但不是說(shuō)調幾個(gè)人到安踏就能起到變化的，畢竟市場(chǎng)不同，渠道不同，細節操作就不同?！辟?lài)世賢說(shuō)，這是需要安踏品牌自己不斷去摸索的。

　　在徐陽(yáng)看來(lái)，提升店效，首先要有更好的店型、更好的商品、更好的商場(chǎng)?！疤嗵嗟牡托У暝诎胨啦换畹仄≈?zhù)，這種商業(yè)模式必須要改變?！毙礻?yáng)說(shuō)，去年新開(kāi)的店面，像安踏Arena競技場(chǎng)店、安踏Palace殿堂級門(mén)店，月均店效可以達到百萬(wàn)級，在全球投資者大會(huì )上，徐陽(yáng)透露，未來(lái)5年這兩種店型將分別新增10家、1000家，但安踏門(mén)店總量不會(huì )有太大的變化。

　　“安踏已經(jīng)不可能通過(guò)開(kāi)店實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)，而是要提升客單價(jià)?！毙礻?yáng)說(shuō)。FILA也是同樣的增長(cháng)邏輯，姚偉雄也表示，未來(lái)三年（2024~2026年），FILA渠道數量將維持在1900~2000家，將通過(guò)增加優(yōu)質(zhì)線(xiàn)下渠道、提升新老客戶(hù)運營(yíng)、精耕細分品類(lèi)等方式來(lái)帶動(dòng)增長(cháng)。

　　前端增長(cháng)模式的轉變，倒推至中后臺的一系列變革，創(chuàng )新研發(fā)的先行，生產(chǎn)資源的跟進(jìn)，物流運輸的調度，以及數字化的串聯(lián)……一環(huán)扣一環(huán)地咬合，整個(gè)體系才會(huì )釋放出最大的增長(cháng)勢能。之前的安踏一直在向前沖，如今的安踏，也在花更多的時(shí)間向內看，跨過(guò)600億元營(yíng)收之后，安踏已經(jīng)從上半場(chǎng)的規模性擴張轉入到下半場(chǎng)的高質(zhì)量發(fā)展，從熟悉的國內戰場(chǎng)走向未知的海外疆域，從眼前的市場(chǎng)競爭到更大的商業(yè)生態(tài)。

　　2021年安踏提出“五大共生價(jià)值”，正式推進(jìn)ESG戰略，賴(lài)世賢任可持續發(fā)展委員會(huì )主席，他稱(chēng)安踏已將ESG多項管理指標變?yōu)槊鞔_KPI，“要確保集團上下、所有品牌都真正落實(shí)，不能只是口號?！?/p>

　　“未來(lái)如何避免公司犯重大戰略錯誤？”年會(huì )那次演講中，丁世忠說(shuō)到最近的思考，他也要求大家在戰略、文化、多品牌差異化和消費者4個(gè)方面，一起對公司提出挑戰性的問(wèn)題，最后整理出“挑戰30問(wèn)”。

　　如今，這些問(wèn)題正擺在賴(lài)世賢的面前。

　　“像安踏這樣的消費品公司，最重要的資產(chǎn)就是品牌，最大的危險就是不能做出對的商品，失去了跟消費者的鏈接，被市場(chǎng)拋棄是很快的，可能不會(huì )一年，但兩三年做不好，就會(huì )走向危機。危機可能不是某一個(gè)點(diǎn)，而是產(chǎn)品、創(chuàng )新、人才等一系列都會(huì )出問(wèn)題，”賴(lài)世賢說(shuō)，“這也是我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在思考的?！?/p>

　　7月12日，賴(lài)世賢帶著(zhù)安踏的管理團隊，對集團目前的發(fā)展戰略做了全方位的檢視，對每個(gè)品牌的發(fā)展戰略進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)與校準。這也是安踏的傳統，在過(guò)去十幾年間，集團反思會(huì )每年召開(kāi)兩次，從未間斷。

　　“安踏能夠走到今天，由晉江走向全國，由中國走向世界。安踏人骨子里的愛(ài)拼敢贏(yíng)、不斷超越自我、永不止步的文化，是公司最深厚的基石?！辟?lài)世賢說(shuō)，“這是一群愛(ài)折騰的人，志同道合，彼此成就?！?/p>