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企業(yè)家的精神內耗如何解決?一位百億大佬開(kāi)出過(guò)藥方

2022-08-11 11:37 來(lái)源:中國企業(yè)家 次閱讀
 
企業(yè)家的精神內耗如何解決?一位百億大佬開(kāi)出過(guò)藥方

每個(gè)企業(yè)的經(jīng)歷和經(jīng)驗都是個(gè)案,但當前人站在相似的十字路口作出選擇時(shí),路口不同,思考分析的底層邏輯卻有著(zhù)相似之處。

企業(yè)家的精神內耗,除了自己無(wú)人能治好。

  團隊內部出現分歧時(shí),如何作出判斷?企業(yè)遭遇瓶頸時(shí),該怎么度過(guò)?外部環(huán)境不斷變化,不少企業(yè)All in 的時(shí)候,擔心錯過(guò)又擔心過(guò)錯,這種時(shí)候要不要向前一步?企業(yè)的每一步,他們是拍板者,也是后果承擔者。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)歷和經(jīng)驗都是個(gè)案,但當前人站在相似的十字路口作出選擇時(shí),路口不同,思考分析的底層邏輯卻有著(zhù)相似之處。

  汪建國早年任職江蘇省商業(yè)廳,1998年下海創(chuàng )辦電器連鎖品牌五星電器,并做到行業(yè)TOP3,位列蘇寧和國美之后。

  2009年,在行業(yè)頂峰期,汪建國急流勇退,把五星電器賣(mài)給了美國的百思買(mǎi),二次創(chuàng )業(yè)成立五星控股,培育出了匯通達(09878.HK)、孩子王(301078.SZ)兩家上市公司,以及好享家等一批獨角獸、瞪羚企業(yè)。截至8月8日收盤(pán),匯通達、孩子王市值分別為341.48億元、151.78億元。

  產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的同時(shí),五星控股于2018年創(chuàng )立星納赫資本,目前管理規模已超120億元,投資了中國飛鶴、中創(chuàng )新航、極兔速遞、巨子生物一批行業(yè)領(lǐng)先的明星企業(yè)。

  要不要出售公司?賣(mài)掉五星電器后,如何孵化新的獨角獸?作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者,他是如何突破瓶頸,如何在爭議和糾結中下決定的,又是如何看待輸贏(yíng)?《中國企業(yè)家》綜合整理了近期汪建國的采訪(fǎng),以下為他的分享:

  談瓶頸:放棄還是獲得,前提是把爪子放開(kāi)

  2009年我面臨這樣一個(gè)抉擇,是否要將公司出售。那是很痛苦的,當時(shí)我在上海,第二天就要簽字了,一不小心站在酒店的窗口看黃浦江,整整看了6個(gè)小時(shí),都不知道自己站了這么久的時(shí)間,那個(gè)時(shí)候也很矛盾,就像自己的小孩一樣好不容易養大,(但)那個(gè)時(shí)候出售又是最好的時(shí)機。

  這6個(gè)小時(shí)里,我想的就是是不是一定要把公司賣(mài)掉?想到員工怎么看,社會(huì )怎么看,自己怎么看,就反反復復這些事情。但真正讓我決策的也不完全是感性成分,有一些理性的思考。

  我在機關(guān)也在國有企業(yè)干過(guò),長(cháng)期以來(lái)也一直沒(méi)有放棄過(guò)學(xué)習,2008年左右我在新加坡國立大學(xué)讀EMBA,我的老師呂鴻德有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)和一個(gè)故事對我觸動(dòng)比較大。什么觀(guān)點(diǎn)?他說(shuō)任何產(chǎn)業(yè)都有周期,在產(chǎn)業(yè)發(fā)展到最好的時(shí)期,就要想辦法找到下一個(gè)拋物線(xiàn)。

  當時(shí)是不是最好的時(shí)期呢?

  有一個(gè)現象,讓我感覺(jué)到可能就是最好的時(shí)期了,南京新街口就有6個(gè)家電賣(mài)場(chǎng),整個(gè)南京市在郊縣有60個(gè)家電賣(mài)場(chǎng),競爭白熱化了,我覺(jué)得這個(gè)日子不可能好太久。

  還有一個(gè)故事。呂鴻德說(shuō)要抓一個(gè)活的猴子,最好你找個(gè)瓶子,里面放個(gè)棗。猴子把手伸下去,抓住棗子,它就不愿意放棄了。什么叫瓶頸?這就是瓶頸。其實(shí)一放棄就能出來(lái),但猴子就不愿意放棄,人比猴子聰明應該放棄,但其實(shí)也不比猴子好多少,一般抓住的東西不會(huì )放棄,明明旁邊有蘋(píng)果有香蕉,可抓了個(gè)棗子就不愿意放棄。

  這就叫瓶頸。這個(gè)故事告訴我們什么?放棄還是獲得,前提是你得把爪子放開(kāi)了才能拿到蘋(píng)果和香蕉。當時(shí)這個(gè)故事對我決策還是有很大幫助。那時(shí)候不像現在看這么清楚,覺(jué)得可能會(huì )有機會(huì ),現在回過(guò)頭來(lái)看不放棄五星電器,就沒(méi)有五星控股和其他相關(guān)的布局了。人生重要的決策確實(shí)非常艱難,但選擇比努力重要。

  手還是心決定的,表面上是手,實(shí)際上是你心里想到的,可能你想到放就放了,心不愿放,手就不愿意。

  談輸贏(yíng):

  我剛把公司賣(mài)掉,無(wú)論是輸還是贏(yíng),都不會(huì )欠你一分錢(qián)房租

  投資人都愿意投有格局的創(chuàng )業(yè)者,你有愿望他就愿意伴隨你,你自己都不愿意做大,他為什么給你錢(qián)?

  當時(shí)雖然是一胎,商品加服務(wù)也有2萬(wàn)多億市場(chǎng)總量,我長(cháng)期在家電這個(gè)行業(yè),一直在紅海里,競爭非常激烈,現在終于看到一個(gè)藍海,而且里面沒(méi)有大企業(yè)。

  另外客觀(guān)講我離開(kāi)五星電器,沒(méi)有做到老大,覺(jué)得在嬰童這個(gè)行業(yè)說(shuō)不定可以做老大,就很興奮。

  第三,這個(gè)行業(yè)很特殊,嬰幼兒吃不好不會(huì )講,穿不舒服不會(huì )說(shuō),很多媽媽也沒(méi)有經(jīng)驗,一定程度上這還是個(gè)弱勢的群體,確實(shí)要用愛(ài)心經(jīng)營(yíng)。我把團隊找過(guò)來(lái),說(shuō)做這個(gè)事經(jīng)濟價(jià)值肯定會(huì )有,另外社會(huì )價(jià)值更有意義。

  在這個(gè)背景之下,當時(shí)我提出了幾個(gè)偉大:要創(chuàng )造偉大的商業(yè)模式,要構建偉大的經(jīng)營(yíng)團隊,能夠做偉大的事業(yè),這是2009年提出來(lái)的,事實(shí)也在朝這個(gè)方向努力。

  選擇完嬰童市場(chǎng),我們盯住了 Shopping Mall。

  開(kāi)第一家店時(shí)選擇是萬(wàn)達南京河西的店,要用5000平米,所有談判都結束了,最后王健林老板沒(méi)有同意。他有一次到南京來(lái),我就找他聊,他說(shuō)我知道,你是做過(guò)五星電器的,做電器可以用幾千平方的店,這個(gè)小孩的東西也要這么大?我聽(tīng)說(shuō)國內基本上很少超過(guò)1000平米的,2000平米的基本國外也沒(méi)有,你為什么一下子開(kāi)5000平方米?

  我說(shuō)老板我要做一個(gè)不一樣的店,我從經(jīng)營(yíng)商品轉向經(jīng)營(yíng)用戶(hù),既然經(jīng)營(yíng)用戶(hù),就要把小孩吃的穿的、用的玩的一體化,要把服務(wù)體驗放在店里面,這就是構思。

  最后我說(shuō)的一句話(huà)可能幫助王老板拍板,我說(shuō)我剛把公司賣(mài)掉,無(wú)論是輸還是贏(yíng),都不會(huì )欠你一分錢(qián)房租。這個(gè)事情我印象非常深刻,其實(shí)最根本的是他聽(tīng)清楚我不是做所謂的母嬰童專(zhuān)賣(mài)店,而是把先進(jìn)零售要素做了個(gè)組合,把沃爾瑪的采購、Costco的會(huì )員制打包進(jìn)來(lái),把商品加服務(wù)一體化解決方案作為新模式來(lái)打造。

  那時(shí),不看好Mall的聲音很多。大家說(shuō)Mall成本高、租金貴,客流量可能剛起來(lái),但這都是站在企業(yè)的視角來(lái)看問(wèn)題。

  當時(shí),我們站在用戶(hù)的角度看問(wèn)題,比如,用戶(hù)喜歡不喜歡Mall?調研后發(fā)現用戶(hù)喜歡,它交通方便,又安全又快捷。Shopping Mall的目標顧客不是個(gè)人,是家庭,而家庭離不開(kāi)小孩。

  但是,當孩子王開(kāi)到二三十家店,大概有一半的店在萬(wàn)達購物中心時(shí),萬(wàn)達創(chuàng )立了一個(gè)寶貝王品牌,也是幾千平米的類(lèi)似模式,開(kāi)始搞自營(yíng)了。這讓我一度有壓力。

  那個(gè)時(shí)候正好趕上春節前,王健林在年會(huì )上宣布要投資100個(gè)億,重新打造一個(gè)母嬰童行業(yè)新品牌,人家又有錢(qián),又有地方,這個(gè)事情對我壓力太大了,春節都沒(méi)過(guò)好,這個(gè)風(fēng)險很大。

  但后來(lái)看了它們開(kāi)了幾家店以后,我這壓力就沒(méi)有了。

  后來(lái)事后我和王總(王健林)也交流過(guò),他的意思是說(shuō),看來(lái)這孩子的業(yè)務(wù)還是以你為主來(lái)做,我說(shuō)老板這就對了,你是地主,我是農民,地主干農民的活很難,我也干不了地主的活。零售這玩意和做房地產(chǎn)比的話(huà),肯定我們的活比較苦,也比較細。表面上看就開(kāi)個(gè)店,背后的供應鏈、運營(yíng)、團隊、系統,還有數字化,是非常復雜的。

  對用戶(hù)的深刻洞察是最重要的,在商業(yè)的角度來(lái)說(shuō),像打仗一樣,我必須要占領(lǐng)陣地,Mall就是母嬰童行業(yè)的一個(gè)制高點(diǎn)。

  2019年、2020年我們都是每年開(kāi)100個(gè)店,我認為這是要去搶奪制高點(diǎn)。Mall是什么?一旦孩子王店進(jìn)去以后,我們就有了一個(gè)先發(fā)優(yōu)勢,無(wú)論是租金、面積、位置,基本上很難有其他的人再進(jìn)去了。

  談商業(yè)的本質(zhì):

  要不要轉型互聯(lián)網(wǎng)?

  董事會(huì )發(fā)生了爭議,

  大家覺(jué)得應該燒錢(qián),我糾結得很

  當時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起,我們一看那個(gè)時(shí)候好像看到天變了樣。貝貝網(wǎng)、蜜芽寶貝、美麗說(shuō)、蘑菇街眼花繚亂,增長(cháng)速度確實(shí)太快了。董事會(huì )層面也發(fā)生了很大爭議,覺(jué)得我們也應該趕快去做增量。

  其實(shí)當時(shí)孩子王嘗試做電商賣(mài)1000多萬(wàn),虧了幾百萬(wàn),要寄到新疆寄到西藏,我當時(shí)覺(jué)得這個(gè)不行。

  董事會(huì )當時(shí)發(fā)生了爭議,覺(jué)得應該跟上互聯(lián)網(wǎng)的步伐,應該燒錢(qián),那時(shí)我糾結得很。

  這其實(shí)是董事會(huì )上發(fā)生過(guò)的最大分歧,當時(shí)我們正好引進(jìn)了華平第二輪的錢(qián),賬上有錢(qián),高瓴也投了,但就算賬上有錢(qián),要不要花錢(qián)買(mǎi)流量?

  我的看法是,董事會(huì )層面看到人家增長(cháng)太快了,有一點(diǎn)傾向于燒錢(qián)的決策。

  我們還有些深度思考:

  第一盡管趨勢變了,但商業(yè)的本質(zhì)并沒(méi)有變。商業(yè)的本質(zhì)是什么?就是創(chuàng )造顧客,我們總認為對顧客很理解。

  原來(lái)我在五星電器犯過(guò)一個(gè)錯誤,后來(lái)花300萬(wàn)買(mǎi)了個(gè)教訓。當時(shí)和百思買(mǎi)合資的時(shí)候,對方說(shuō)你去調查一下,顧客憑什么到五星電器來(lái)?我說(shuō)這還不清楚嗎?第一是價(jià)格,第二是服務(wù),第三是質(zhì)量,我當時(shí)還是董事會(huì )主席,百思買(mǎi)亞太區總裁,原是埃森哲咨詢(xún)公司合伙人,叫巴巴老頭,他說(shuō)盡管你每次都說(shuō)好,為什么每次都不愿意調查,我說(shuō)花300萬(wàn)太貴了,他說(shuō)錢(qián)的事好說(shuō),我來(lái)出錢(qián)。

  我心想你早說(shuō),早說(shuō)這個(gè)事情就干了,那就趕快調查,結果調查結論既不是價(jià)格也不是服務(wù),真正影響購買(mǎi)動(dòng)機的是一線(xiàn)員工,顧客的信任程度是第一要素。

  所以說(shuō)孩子王商業(yè)本質(zhì)沒(méi)變,還是把精力花在與顧客接觸上,讓顧客產(chǎn)生信任。

  第二個(gè)維度是商業(yè)邏輯,互聯(lián)網(wǎng)邏輯是什么?是分散的SKU,賣(mài)給分散的顧客,還要快,還要便宜,這個(gè)模式對我來(lái)說(shuō)是巨大挑戰,只有少數有錢(qián)燒的人才能活得下來(lái),要不停的燒錢(qián)才行。

  我心里就沒(méi)底。

  最激烈的時(shí)候,華平投資的魏臻總站出來(lái)說(shuō)了一些斬釘截鐵的話(huà),就是不要去簡(jiǎn)單燒錢(qián),還是要回歸自身的業(yè)務(wù),如把數字化產(chǎn)品應用到場(chǎng)景,應用到業(yè)務(wù)端去產(chǎn)生效率。

  這太重要了,重大的決策走偏了就麻煩,如果我們簡(jiǎn)單燒錢(qián)的話(huà),可能錢(qián)很快就燒完了,孩子王能不能活下來(lái)我都不知道。

  商業(yè)的底層邏輯變了。

  以前做生意靠的是資源驅動(dòng)、流量驅動(dòng),有好的物業(yè)和位置就不怕沒(méi)生意。但如今只靠線(xiàn)上引流賣(mài)貨,很難打造品牌,我們既要有流量思維,也要有全鏈路思維。什么叫全鏈路?就是產(chǎn)銷(xiāo)一體化,向上捅破天,向下扎住根。

  原來(lái)的商業(yè)是競爭邏輯、比較邏輯,就像一只老虎來(lái)了,我們這一批人,我只要跑的比你快,我就不會(huì )被老虎吃掉,因為老虎不會(huì )挑肥揀瘦,誰(shuí)跑在后面就會(huì )被老虎吃掉。

  但是,如果我們遇到一群老虎怎么辦?你只有和你的隊友一起來(lái)研究怎么對付這個(gè)老虎。團結、合作才有可能共生共贏(yíng)。我們必須團結一切可以團結的力量,一起來(lái)做事。

  談創(chuàng )業(yè):

  找到我們的根據地,做小而美而不是大而全的事情

  當時(shí)賣(mài)了公司以后,我把大部分資本交給專(zhuān)業(yè)化機構,做了很多基金的LP,從中也感受到專(zhuān)業(yè)的事還是要專(zhuān)業(yè)的人。另一方面我就去做產(chǎn)業(yè)孵化,在不同的細分市場(chǎng)研究不同的玩法,創(chuàng )造不同的商業(yè)模式與不同品牌。

  2017年開(kāi)始,我又回過(guò)頭來(lái)自己也做了一個(gè)產(chǎn)業(yè)基金(星納赫資本),產(chǎn)業(yè)與資本就像兩棲動(dòng)物一樣的,岸上要奔跑,下水能游泳,其實(shí)具有很大的挑戰性。

  首先思維方式要升維,你只有產(chǎn)業(yè)維度做不好投資,僅僅有投資的視角,不能撲下去也做不好產(chǎn)業(yè)。要升維思考,看全局,看方向,看趨勢,同時(shí)又要關(guān)注、把握企業(yè)本質(zhì)。也就是說(shuō)既要有升維思考,又能降維攻擊。對我而言思維方式有時(shí)是互換的,做企業(yè)時(shí)想一想,資本市場(chǎng)會(huì )怎么看我,做投資時(shí)我想想企業(yè)家會(huì )怎么看這條賽道。

  從產(chǎn)業(yè)維度而言,現在對資本要求和以前不一樣了,以前你給我投錢(qián)就行了,現在企業(yè)需要的要素多了,需要的是資本的智慧、資源,再加上錢(qián)本身。作為投資來(lái)說(shuō),確實(shí)翻天覆地了,資本總量增長(cháng)了,產(chǎn)業(yè)周期加快了。

  第二資本市場(chǎng)變化了,有了注冊制,有了北交所,上市的渠道多了,快了,沒(méi)有那么多時(shí)間讓你來(lái)投資,所以對投資的挑戰還挺大。我做了幾年嘗試后,覺(jué)得投資這活不好干,要一幫有智慧、有體力的人。像我們剛開(kāi)始做星納赫資本,要發(fā)揮企業(yè)家的優(yōu)勢來(lái)做投資,找到我們的根據地,這個(gè)根據地就是大消費,在根據地里做小而美的事情,不能做大而全。

  創(chuàng )業(yè)者要站在比現在更高的維度看問(wèn)題。我們要把時(shí)間花在研究趨勢、市場(chǎng)的變化上,把時(shí)間花在對組織和人的盤(pán)點(diǎn)與建設上。

  創(chuàng )業(yè)者還要提升認知,第一,向用戶(hù)學(xué)習;第二,向比你強的人學(xué)習。創(chuàng )辦五星控股的時(shí)候,我用三分之一的時(shí)間與優(yōu)秀的企業(yè)家和投資人交流學(xué)習;第三,復盤(pán)反思。

  綜合整理自:

  《獨家專(zhuān)訪(fǎng) | 汪建國VS魏臻:孩子王IPO背后的秘密》,盒飯財經(jīng)

  《五星控股汪建國:以“植物精神”深耕賽道,用“動(dòng)物精神”推動(dòng)成長(cháng)》,i黑馬

  整理|陳睿雅


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