一家中國企業(yè)走向全球化，要穿越多少驚濤駭浪？回答這個(gè)問(wèn)題，繞不開(kāi)TCL。

9月6日，2024年德國柏林國際電子消費品展覽會(huì )開(kāi)幕，全球頂級電子品牌同場(chǎng)競技。走過(guò)100年的IFA，堪稱(chēng)是一部濃縮的人類(lèi)科技發(fā)展史。從收音機、留聲機到第一批“電視接收機”到遙控器、錄像機、HDTV、電視衛星，到消費電子、智能家居、智能可穿戴設備等，各種前沿技術(shù)和創(chuàng )新產(chǎn)品，無(wú)不在IFA的舞臺上引領(lǐng)一時(shí)風(fēng)潮。

已經(jīng)連續14年登上IFA的TCL，今年“包場(chǎng)”的展館總面積達到2662平米，創(chuàng )歷史新高。其通過(guò)TCL實(shí)業(yè)和TCL科技兩大主體，展示了三大產(chǎn)業(yè)：智能終端、半導體顯示、新能源光伏。

比如全球最大115吋QD-Mini LED高端電視，擁有萬(wàn)級背光分區。此外，還有全球首款57吋8K曲面MLED電競顯示屏、全球最大尺寸的G12光伏單晶硅片等等。

其中，不少產(chǎn)品已在全球市場(chǎng)上得到用戶(hù)檢驗。比如，今年年初就有一位科技博主Linus，費盡心思從中國“偷運”了一臺115吋電視到美國，拍攝了開(kāi)箱體驗視頻，發(fā)到了YouTube頻道上，播放量已超過(guò)800萬(wàn)次。

這款115吋整塊屏幕無(wú)拼接的全球最大QD-Mini LED電視，正是出自TCL，它的售價(jià)比起其他品牌的一款尺寸相近的110吋Micro LED電視，大幅降低，讓美國網(wǎng)友們驚呼“crazy”。

類(lèi)似的用戶(hù)體驗，每天都在全球各個(gè)角落發(fā)生。2023年，TCL電視銷(xiāo)量達2526萬(wàn)臺位列全球第二，2024年上半年在歐洲市場(chǎng)出貨量同比增加40.1%。2023年，TCL華星電競面板市場(chǎng)份額穩居全球第一，TCL中環(huán)光伏晶體晶片市占率穩居全球第一。

今天，人們已經(jīng)習慣看到TCL活躍于全球化舞臺之上。但很多人還沒(méi)有意識到，這一切其實(shí)發(fā)端于一次大膽的“走出去”：

2004年，TCL出手收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，完成了中國企業(yè)第一次兼并“世界500強”的“壯舉”。隨后，TCL躍升為全球彩電銷(xiāo)量第一，卻很快急轉直下，慘遭業(yè)績(jì)的“滑鐵盧”。以至于有的商學(xué)院一度將此次國際并購視為“失敗”的案例。

然而，在20年后從另一個(gè)角度重新回看這一歷史進(jìn)程，其長(cháng)期價(jià)值更完整地浮出水面。

蘋(píng)果創(chuàng )始人史蒂夫·喬布斯說(shuō)過(guò)，人不可能從現在的點(diǎn)看到未來(lái)，只有回首時(shí)才能看清來(lái)龍去脈?！拔覒{著(zhù)好奇心和直覺(jué)所做的大多數事情，結果被證明是無(wú)價(jià)之寶”。

事實(shí)上，如果沒(méi)有20年前面對全球化的“奮力一躍”，也許不會(huì )有今天的TCL。近兩年，不少商學(xué)院也逐漸意識到這一點(diǎn)，重新審視這一案例。但TCL的故事，以及它隨后的進(jìn)化之路，還遠遠沒(méi)有結束。

在中國企業(yè)全球化的“血與火”征程中，它將不斷被重估，給人們帶來(lái)新的啟發(fā)。

至暗時(shí)刻

2004年，剛剛上市的TCL集團連續出手，收購了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特公司的手機業(yè)務(wù)。兩家公司都是彼時(shí)的世界商業(yè)巨鱷。湯姆遜更是占有12%的美國市場(chǎng)和8%的歐洲市場(chǎng)，絕對的行業(yè)巨無(wú)霸。

這場(chǎng)跨國并購直接讓TCL從一家中國市場(chǎng)為主的公司，延伸到歐美發(fā)達國家，一躍成為全球最大的彩電生產(chǎn)商。但想象中跨國整合帶來(lái)的協(xié)同效應，卻沒(méi)有如期出現，反而讓TCL陷入了意外的虧損之中。

現在回頭看，虧損的原因復雜。比如對并購的困難預估不充分、跨文化沖突等問(wèn)題。

但最留給TCL最刻骨銘心的教訓，還是技術(shù)迭代帶來(lái)的決定生死的影響。這場(chǎng)并購的時(shí)機，恰好趕上了顯示技術(shù)從CRT顯像管向LCD平板的切換。TCL大大低估了新舊技術(shù)轉換的速度，原以為需要5年到10年才能完成換代，實(shí)際僅僅用了3年。

處在這樣的劇烈技術(shù)變革期，TCL擁有的CRT和背投等技術(shù)優(yōu)勢化為烏有，于是連續兩年巨虧，命懸一線(xiàn)。

關(guān)鍵時(shí)刻，“TCL創(chuàng )始人、董事長(cháng)”李東生帶領(lǐng)TCL進(jìn)行了深刻的反思，他親自撰文《鷹的重生》，鼓勵共闖難關(guān)。直到2007年，TCL逐漸走出低谷。

變革突圍

剛剛走出風(fēng)暴時(shí)，就有人問(wèn)過(guò)李東生，如果再選一次，還會(huì )不會(huì )做這場(chǎng)國際并購項目呢？他的回答是：

“肯定會(huì )做。但如果有機會(huì )讓我再做一次，我們會(huì )比現在做得更好！"

這是因為，全球化是中國企業(yè)的必由之路。2001年中國加入WTO之后，對于電子產(chǎn)業(yè)而言，國內國際市場(chǎng)迅速統一，中國企業(yè)必然面臨全球競爭。李東生說(shuō)，“這種強烈的危機感，驅動(dòng)我一定要往外走，在海外開(kāi)辟市場(chǎng)。只有內線(xiàn)和外線(xiàn)作戰結合起來(lái)，才有可能在未來(lái)經(jīng)濟全球化的競爭中建立優(yōu)勢”。

20年前的國際并購，讓TCL經(jīng)歷了生死輪回，但換一個(gè)角度來(lái)審視，全球化本身并不是問(wèn)題?！笆　钡牟①弾ЫoTCL的啟示，恰恰在其后來(lái)轉型升級的進(jìn)程中，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

首先，最早深入歐美主流市場(chǎng)的TCL，以極快的速度完成了全球化運營(yíng)布局，為深入推進(jìn)本土化運營(yíng)奠定基礎。這件事情的極端重要性，一直被大大地低估了。

事實(shí)上，對中國品牌來(lái)說(shuō)，想要進(jìn)入美國、歐洲主流市場(chǎng)是極為困難的。TCL憑借對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購，先行一步到歐美市場(chǎng)扎根，率先實(shí)現了本土化生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，創(chuàng )造了稅收、就業(yè)等，“嵌入”到了當地社會(huì )。

比如，TCL波蘭制造基地，就是當初從湯姆遜接收過(guò)來(lái)的。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，這座工廠(chǎng)的年產(chǎn)能已超500萬(wàn)臺。平均每5秒鐘有一臺電視機下線(xiàn)，產(chǎn)品3天內就可運達歐洲所有國家。工廠(chǎng)每年為波蘭創(chuàng )造豐厚的稅收，本地員工的穩定性也很高。

TCL波蘭制造基地

墨西哥制造基地MASA工廠(chǎng)也類(lèi)似，是當時(shí)從湯姆遜手中收購來(lái)的。MASA工廠(chǎng)位于華雷斯，毗鄰美國得州城市埃爾帕索，這里主要組裝65英寸以上大屏電視，供應美國市場(chǎng)。隨著(zhù)產(chǎn)能壯大，TCL在美國的市場(chǎng)份額，逐步提升到第二位。

目前，TCL通過(guò)TCL實(shí)業(yè)與TCL科技兩大主體已經(jīng)在越南、墨西哥、波蘭等國家建立了46個(gè)研發(fā)中心、33個(gè)制造基地，銷(xiāo)售機構遍布160多個(gè)國家和地區。隨著(zhù)近幾年“逆全球化”的潮流來(lái)襲，各國的市場(chǎng)保護主義抬頭，這樣的經(jīng)驗和布局，越來(lái)越凸顯出巨大的現實(shí)價(jià)值。

它不僅幫助TCL突破了關(guān)稅壁壘，也由于在當地建廠(chǎng)、當地用工、當地納稅，形成了牢固的利益共同體，韌性極強。近幾年全球宏觀(guān)環(huán)境持續變化，TCL的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)沒(méi)有受到太大影響，主要就是因為全球化和本土化結合得很好。

全球化即本土化，這是TCL深耕歐美20年來(lái)的一個(gè)深刻體會(huì )。這樣深遠的布局，如果沒(méi)有當初并購湯姆遜形成的基礎，會(huì )困難得多，變數更大、耗時(shí)更長(cháng)。

技術(shù)突破

更為深遠的價(jià)值，還在于這場(chǎng)國際并購為T(mén)CL下定決心進(jìn)入上游更高端的領(lǐng)域，創(chuàng )立TCL華星，提供了堅實(shí)的市場(chǎng)支撐和必要的技術(shù)認知。

正是憑借TCL華星，TCL才真正系統性地提升了技術(shù)能力，從靠成本效率和營(yíng)銷(xiāo)立足的終端電子產(chǎn)品制造商，進(jìn)階為靠核心技術(shù)驅動(dòng)的科技制造公司。

要知道，當年收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，其中一個(gè)重要的原因，TCL是看中了其雄厚的技術(shù)積累，包括擁有彩電、彩管、影像顯示技術(shù)等專(zhuān)利3.4萬(wàn)種。但在呼嘯而來(lái)的技術(shù)迭代浪潮面前，原有的技術(shù)路徑和積累迅速化為烏有。

LCD替代CRT，給了李東生沉重一擊，但也堅定了TCL殺入上游核心零部件產(chǎn)業(yè)的決心。

李東生曾總結說(shuō)：沒(méi)有當年兩大并購，就沒(méi)有TCL加速全球化的大格局，也沒(méi)有開(kāi)拓半導體顯示行業(yè)的基礎，這是并購給我們帶來(lái)的最大的戰略?xún)r(jià)值。

2009年，李東生做出決定，力排眾議，上馬TCL華星項目。這個(gè)項目投資245億，相當于TCL的總資產(chǎn)規模，一上來(lái)就直奔LCD產(chǎn)業(yè)8.5代線(xiàn)，而且是依靠自組團隊、自主建線(xiàn)，難度極大。不成功，則成仁。

此時(shí)，憑借國際化并購而獲得的全球市場(chǎng)份額，就成了TCL手中的關(guān)鍵“底牌”。李東生判斷TCL華星這一仗有七成勝算，因為“TCL彩電銷(xiāo)量就能夠消化一個(gè)8.5代LCD工廠(chǎng)產(chǎn)能，市場(chǎng)風(fēng)險是可控的”。也就是說(shuō)，即使TCL華星沒(méi)有任何客戶(hù)買(mǎi)單，單單TCL的訂單也能活下來(lái)。事實(shí)上，TCL華星做到了當年達產(chǎn)，當年盈利，堪稱(chēng)“奇跡”。

李東生在接受《財經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)表示，創(chuàng )立TCL華星后，才體會(huì )到只有深入高科技、重資產(chǎn)、長(cháng)周期的行業(yè)，才能培養自身的核心技術(shù)能力。這種能力不是靠投資就能獲得，必須在激烈的市場(chǎng)競爭中逐步錘煉?！癟CL華星的成功，帶動(dòng)TCL終端業(yè)務(wù)擺脫了單純依靠成本效率競爭的模式，增加了技術(shù)驅動(dòng)的新引擎?！?/p>

全面掌握LCD并形成了全球領(lǐng)先競爭力之后，TCL在技術(shù)突破的路上狂飆突進(jìn)，一路披荊斬棘。尤其是在Mini LED技術(shù)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中，取得了重大的突破，定義了當前主流顯示路線(xiàn)。探索印刷OLED技術(shù)路線(xiàn)，更是擔當起中國顯示產(chǎn)業(yè)面對技術(shù)迭代沖擊的使命。

TCL工研院早在2006年就對Mini LED技術(shù)開(kāi)始了理論研究。2014年正式開(kāi)啟應用落地研發(fā)。2016年階段性成果?X1產(chǎn)品上市。2019年，TCL推出全球首款Mini?LED電視。2020年TCL拿下全球Mini LED產(chǎn)品90%的銷(xiāo)售占比，占據全球顯示技術(shù)領(lǐng)跑者地位。

在OLED顯示技術(shù)領(lǐng)域的探索上，TCL華星獨辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng )性地選擇了印刷OLED生產(chǎn)工藝。相比主流蒸鍍工藝不到30%的材料利用率，印刷OLED可以將材料利用率提高到90%以上，同時(shí)生產(chǎn)成本更低。這一探索，全世界都沒(méi)有先例。

TCL對印刷OLED的探索，對中國顯示行業(yè)同樣意義深遠。李東生提出“未來(lái)將要像印刷報紙一樣生產(chǎn)面板”。站在又一次顯示技術(shù)迭代的前夜，TCL不再是以追趕者的姿態(tài)，而是作為引領(lǐng)者的角色，深入了顯示技術(shù)的無(wú)人區。

沒(méi)有人能預言技術(shù)變革的未來(lái)，但經(jīng)歷國際并購挫折的TCL，對全球技術(shù)迭代理解愈加深刻，從而堅定了技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)業(yè)升級的方向。

重估價(jià)值

在柏林IFA百年盛會(huì )上，TCL全面展示了綜合科技創(chuàng )新實(shí)力，全球化水平超出很多人的想象。從1999年進(jìn)軍越南算起，TCL出海已經(jīng)25周年，累計服務(wù)用戶(hù)超9.6億。2018年至今，TCL的彩電銷(xiāo)售已位居全球第二，其中海外市場(chǎng)銷(xiāo)售占2/3，營(yíng)收和利潤都超過(guò)國內。據GfK數據統計，TCL電視零售量在法國、瑞典排名第二，在西班牙、捷克位居第三。

要看懂TCL全球化的前世今生，必須用歷史的眼光、長(cháng)期的價(jià)值標尺。20年前的縱身一躍，跳向大海拼命學(xué)習“游泳”，給TCL帶來(lái)了深入骨髓的全球化基因。正如李東生所言，“我們差一點(diǎn)當了先烈，但我們咬牙挺住了，最后成了先驅”；“歷經(jīng)磨難，我們這個(gè)項目也算是成功”。

歷史是最好的老師，但歷史往往需要經(jīng)過(guò)歲月的風(fēng)雨才能看得更清楚。畢竟，先行者的探索是無(wú)價(jià)的，他們深一腳淺一腳，摸著(zhù)石頭過(guò)河，才拿到了中國企業(yè)用錢(qián)也買(mǎi)不到的經(jīng)驗和教訓。TCL的成功，讓更多的中國企業(yè)，敢于憧憬“世界第一”，以更高的標桿邁向全球化。

今天，中國企業(yè)全球化已經(jīng)是一個(gè)必答題，不出海，就出局。站在岸上學(xué)不會(huì )游泳，想要出海，不“嗆水”是不可能的。重估當年的國際并購，就會(huì )發(fā)現，TCL穿越20年的全球化之路，證明了一個(gè)硬道理：

只有勇敢“跳下水”，親身經(jīng)歷驚濤駭浪，才有可能創(chuàng )造屬于自己的大航海時(shí)代。